【ceo】饿了么ceo王磊：阿里投入无上限，生态是争夺份额关键

    饿了么ceo王磊：阿里投入无上限，生态是争夺份额关键

饿了么ceo王磊：阿里投入无上限，生态是争夺份额关键阿里全资收购饿了么已经过去125天。

过去四个月，阿里深度介入饿了么，对这家公司进行了大刀阔斧的改造和“整编”。

一位饿了么的原高层人士对《财经》评价，刚离开的时候还经常打听饿了么的动向，但后来人员、组织架构都变得太快了，“隔一个月问就跟不上，别人说了你也听不懂”。

2018年4月2日，阿里以95亿美元估值全现金收购饿了么股份，饿了么创始人张旭豪调任饿了么董事长和阿里新零售战略特别助理，阿里集团元老级人物王磊（花名：昆阳）接棒ceo。

王磊是阿里集团副总裁，于2003年加入阿里，2013年负责淘点点业务，而后2015年担任阿里健康ceo。

张旭豪在收购第二天接受《财经》专访时说，王磊是“阿里内部出了名的救火队员”，从基层一步一步做起来，各个业务都做过，他是一个沉稳的管理者。

一位王磊的前同事对《财经》记者说，饿了么需要熟悉阿里内部事务的人来对接，王磊是阿里根正苗红的老员工，是饿了么ceo合适的人选。

王磊到任后，对饿了么重新进行了梳理和整改，这包括重新制定战略目标、梳理组织和人员架构，以及领导饿了么和阿里体系进行融合。

据《财经》了解，在目标上，王磊提出争夺50%市场份额的中短期目标，目前正对美团发起一轮30亿元补贴的“夏季战役”。

在组织上，饿了么启动一项全国范围的大融合，以前各区域饿了么交易平台和物流两个团队并行运作，以职能线汇报，融合后平台和物流合并由一位大区经理统管。

在人员上，创始团队中张旭豪任董事长，康嘉在一线负责物流和中台业务，王磊到任时阿里为他配备了一名hr和一名cfo。

在与阿里的融合上，饿了么正在做的有，和口碑在ka（大客户）上的打通，和盒马鲜生在物流上的打通，以及和阿里体系在数据和会员上的打通等。

两个小时的采访中，这位新上任的ceo对竞争、组织、融合，以及未来饿了么、口碑和盒马合并独立融资的可能性一一做了回应。

突然受命阿里有102句土话，有一些话我在阿里健康当ceo深刻理解了，比如“leader是孤独的”《财经》：如果按重要度排序，你在饿了么已经完成的前三项任务是什么？

王磊：去之前肯定有点懵，通知我去的时候怎么会想到去饿了么，那时候我还在阿里健康做ceo。

王磊：三月几号我忘了，反正前一天是逍遥子（张勇，阿里集团ceo）约我聊，第二天是马总（马云，阿里集团董事局主席）约我聊。

阿里从实物电商到数字电商（大文娱），再到本地服务电商，是一脉相承的事。

《财经》：为什么淘点点、口碑没有成为本地生活服务平台的入口？

王磊：那时候本地生活还不是一个特别大的marketplace，美团我们还有稍微大一点的股份，从当时的角度去看口碑肯定要支持支付那一仗，就是为支付服务的，很难单独变成其他平台。

去年中国餐饮的外卖市场大概是3000亿，餐饮gdp4万亿，外卖10%都不到。

在阿里健康我学会了怎么做leader，阿里健康首先是一个强监管行业，其次是香港上市公司，集团给我钱我都不能拿，别人想帮你都帮不上。

阿里有102句土话，很多话你不在那个位置你不好理解，有一些话我在阿里健康里面深刻理解了，比如“leader是孤独的”。

争夺50％饿了么对阿里有本地生活入口、即时配送和支付三个价值，无论集团怎么投入都是划算的《财经》：目前来看饿了么的最大目标是什么？

《财经》：饿了么公布的夏季补贴投入30亿是针对消费者的补贴吗？

看到30亿，大家第一反应是消费者的补贴，其实是对行业的升级，分很多层面的，包括市场投放、物流体系的升级、商家服务体系的升级等等，这是一个完整的东西。

《财经》：饿了么去年底的补贴规模是每个月7-8亿元人民币，这会对阿里财报造成压力吗？

王磊：这个在财报里体现不会很大，一个月几亿一年也就100亿，这个是市场还处在投入早期。

但我们很open，融资也好，合作也好，或者其他形式的加入，都只是手段，只要是有利于饿了么长远发展，我们都可以考虑。

对商家端，之前给商家提供的是流量、配送的服务，进到阿里生态后会加上供应链、saas、金融的服务。

对消费者，以前只有饿了么一个客户端，今天有支付宝、手淘，很快我们会完成会员体系的对接，再往后数据层面我甚至可以给你推荐吃什么。

现在我们和星巴克合作，可以升级咖啡的外送行业，未来火锅、饮料、买菜等等，这些行业一个一个都可以升级掉。

围绕阿里的生态有大量的taobaopartner，有做代运营的，有做仓储物流的，有做营销方案的，但今天围绕餐饮我没有看到多少生态合作伙伴。

组织变革饿了么这边的味道更接近阿里，现在有22个人向我汇报，15个是原来饿了么的leader《财经》：听说饿了么内部在整合，在大区把交易平台和物流团队合并了，是吗？

本地生活服务是弱网络效应的生意，一个区域是一个独立的运作单元，只能通过区域的模式，让当地有足够的判断力。

社交是最强的网络效应，信息流第二，电商已经比较弱了，本地生活最弱。

王磊：一个是把这件事情调完，一个是中台和前台的配合机制，这两件事情已经完成了，最后把考核调完，基本上动得就差不多了。

我们按照区域性的管理方式下去后，区域跟总部是一个什么样的关系，这个问题基本解决了，但是考核、kpi是什么，我还要想一段时间。

王磊：以前的管理是职能性的，一个大区里交易向交易的老板汇报，物流向物流的老板汇报，总老板是mark（张旭豪）。

还有以前饿了么把城市团队叫做销售，这太狭窄了，叫bd我都觉得不对，我认为应该叫运营。

但现在的竞争层面已经不同了，运营才是关键，怎么把流量、商户、优质供给、物流匹配上，以及排序规则、商户活动等，把整个生态的力量贯穿起来。

王磊：我去了一些城市，我印象特别深刻，交易的坐一排，物流的坐一排，两边在扯，中间一个hr说你们不要打啊。

调整完之后，发现一线员工的考核目标跟公司的大目标不太一致，它会分解到很多具体的动作，比如新签多少商户，维护要做什么，这些事情框住了城市经理的手脚。

王磊：先不把他们拉远了，拉远了会让员工一时跟不上反而被“迷惑”，先把50％做到，先变成一个竞争的业务。

王磊：集团派了三个人，这次跟我去阿里健康的时候不一样，阿里健康是我一个人去的，很心酸（笑）。

这次套路改了，这次配了一个hr和一个cfo，因为这次团队规模太大，有12000多人，又是一个竞争激烈很花钱的地方，一个人忙不过来。

王磊：现在有22个人向我汇报，15个是原来饿了么的业务leader。

王磊：我从来不平衡，我们有一个最基本的原则是对事不对人，我不会打标签——你是阿里来的，你是饿了么来的，你是外面来的。

新零售融合外卖现在最关键的是要调结构，如果不接阿里新零售其他支线的配送，我的结构越做越不合理《财经》：阿里新零售有八路纵队，你们跟阿里其他新零售支线的沟通是哪个层面的？

王磊：目前还没有，可能跟我在阿里这么多年有关系，集团对我手紧比较放心，我大部分时间在做挣钱的业务，从雅虎的广告平台到淘宝的广告平台到b2b的广告平台都是我去做，大部分时间是比较抠的。

王磊：比如我们和口碑在ka商户上给商户提供totalsolution，以前各自去的，这边过来一个口碑的渠道商，那边过来一个饿了么的小二。

商超不是为外卖设的，你拿一罐可乐、一罐水果，你再拿一罐洗发水可能就要去二楼了，它整个的动线是为了让你逛得出不来，不是为了让你有一个高效的理货过程。

还有配送，外卖的配送一个袋子送到就结束了，商超的配送要一路去捡货，一个大箱子走到这里两罐可乐、一个西瓜抬上去，走到那边两袋芒果干。

王磊：订单的分配调度有一些要整合，不整合你不知道这个订单同时派给哪个人，包括我们跟星巴克的合作，这个人能不能送星巴克的单，他的装备要不要换，他在哪里换装备，很多detail的事情。

王磊：如果是餐饮1+1等于2，多做一倍的业务需要配备多一倍的运力，那么我们的判断是餐饮加新零售配送，1+1会等于1.5。

外卖的物流服务是专送和众包的配合模式，如果全是专送效率很低，在高峰期通过众包来平峰平谷，如果加上新零售的订单，全在波谷的时间，所以我说1+1等于1.5。

王磊：这些大部分不需要做交叉的，只是盒马商超的东西有一些特殊需要做调整，大部分其他不用做调整，就去取就可以了。

我说的盒马的模式是需要去改造它店内的生产流程，今天我去大润发，如果我是一个小哥去大润发就完蛋了，他半个小时都出不来，但如果说大润发生产好了我去拿就可以了。

我们还和一些淘宝、淘宝的行业在对接了，那种需要一小时达半小时达的行业，比如手机。

《财经》：现在外卖运力不是特别足，蜂鸟其实可以慢慢接入阿里其他新零售支线的配送，为什么一定要在这个阶段争取？

王磊：外卖现在最关键的是要调结构，不调结构怎么都只是我加多点人加少点人，这个只跟最简单的成本有关系。

如果我不接盒马、阿里新零售、商超，我的结构就永远是这个结构，越做结构越不合理。

王磊：份额仅仅是个数字的体现，如果我们不融入阿里生态，光靠以前外卖不是不能打，但是打到那种结果有怎样呢？

我举个例子，刚刚过去的世界杯，优酷买了转播权，点饿了么的夜宵就有活动，饿了么的会员那几天可以免费看世界杯，这些会员层面的场景结合，美团跟我们不在一个维度上。

《财经》：过去饿了么也有一些新零售业务，包括商超、鲜花、药品、无人货架等，这些都还保留吗？

王磊：我现在都留着，我刚过来这边打仗搞不清楚的东西让它再搞一阵子，只要没有大的财务压力。

饿了么把以前内部有做im的团队给了钉钉，合作做餐饮的钉钉版。

他们没做错什么事情，只是他们以前的竞争，用美团的话来说在一楼打二楼，但今天我们站到六楼去了。

王磊：现在是全面融入的开始，这个不会有一个结束的，这是一个生态的合作。

下一个入口之争这个入口是集团的就可以了，我没有执念，但饿了么应该承担更重要的职责《财经》：我们听说口碑、饿了么和盒马会合并然后独立融资，这是真的吗？

《财经》：饿了么未来将会成为本地生活服务的平台，这是不是意味着会接入很多服务，比如电影票、打车、单车？

阿里其实是用一个多品牌的战略做这件事，到店是口碑，酒店是飞猪，单车也有投资小黄车和哈罗，这里面是交叉、联合营销的问题。

之前我们只有手淘这一个超级入口，后来有了支付宝，再往后会不会有别的重大入口的机会，你肯定要让大家再跑一阵子。

王磊：未来服务不用强调入口是谁，入口只要是阿里的就可以了，关键是有没有特殊的场景，有没有给商户和消费者创造价值，这个入口是集团的就可以了，我没有执念。

如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场，是初级的竞争，主要在补贴、bd、拉新店，那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始，核心看谁的生态能力更强。

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